Varias empresas incentivan a los trabajadores para que desarrollen proyectos propios; la estrategia permite el lanzamiento de productos y servicios y actúa como una política de motivación.

Era la época en que los autos que se fabricaban se pintaban con dos colores. En la empresa 3M, Richard Drew, un “simple” vendedor, al ver los problemas que les daba a los pintores lograr que la capa que se protegía no quedara sin pintura al descubrirla, decidió desarrollar una cinta con un pegamento que fuera lo suficientemente liviano como para no dañar la pintura al ser removido. Hasta ese entonces, el producto estrella de la compañía era la lija, y el CEO, William Mc Knight, veía con malos ojos que este empleado pasara tanto tiempo en el laboratorio en vez de estar vendiendo lijas. A pesar de sus reclamos, Drew mantuvo vivo su proyecto a escondidas e inventó en 1925 la cinta de enmascarar, que se transformó rápidamente en el segundo producto estrella de la empresa.

La lección que dejó este “intraemprendedor” hizo que Mc Knight promoviera dentro de la empresa el doceavo mandamiento: “No matarás una idea”, y le diera nacimiento a la “política del 15%”, que establece que los empleados dediquen parte de su tiempo a un proyecto propio. Esta filosofía también fue adoptada por otras empresas como Google, que por darle libertad a sus googlers para utilizar un 20% de su tiempo para proyectos (no necesariamente vinculados con su posición) creó productos como Google Maps o Gmail.

“Cualquier empleado puede aportar a la empresa desde varios lugares, más allá de su puesto específico, contribuyendo a mejorar procesos internos, así como a identificar nuevas oportunidades de mercado y ventajas competitivas”, dice María Julia Bearzi, directora ejecutiva de Endeavor Argentina.

Esta visión en la que el colaborador puede ser un posible emprendedor con potencial para desarrollar innovación y encarar desafíos internos, hace que cada vez más empresas fomenten programas de “intraemprendedorismo” para capitalizar el talento que tienen dentro de sus compañías.

“Vivimos en entornos cambiantes, donde las empresas deben aprender y adaptarse a los cambios económicos, sociales y ambientales de manera permanente. Por eso, en los últimos años se fomentó cada vez más el detectar emprendedores internos como vehículos efectivos para los cambios, que hacen, en definitiva, de la innovación un proyecto rentable para la empresa”, asegura Andrés Pallaro, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado de la Universidad Siglo 21.

Para Gustavo Pina, director de Professionals en Randstad Argentina, el espíritu del emprendedor puede aparecer y fomentarse en cualquier persona, no sólo en quienes emprenden un startup o un negocio independiente. “Por eso el perfil del «intraemprendedor» es cada vez más cotizado en el mercado laboral. Un empleado con esas características intenta superarse y desafiar sus límites constantemente, no teme correr riesgos, y posee una confianza extrema en sí mismo y en sus capacidades”, explica.

 

Desafíos puertas adentro

Para identificar y potenciar estos perfiles hay empresas que realizan desafíos como hackathons, competencias internas, demo days, entre otras iniciativas. MercadoLibre, la empresa de comercio electrónico, desarrolló por ejemplo un hackathon invitando a los propios empleados a resolver determinados retos de la firma, como la necesidad de nuevos productos, funcionalidades o herramientas vinculadas al negocio.

“Vimos que hay muchas oportunidades en determinados negocios como, por ejemplo, soluciones en celulares; entonces abrimos una competencia para que los empleados puedan presentar ideas. Al principio estuvo más enfocado en nuestros equipos de IT, pero hoy lo estamos extendiendo a todos”, describe Natalia Lineo, gerente senior de Cultura, Clima y Comunicación interna de MercadoLibre.

Globant, que también nació como startup, fue otra de las compañías que se sumó a la ola “intraemprendedora” y lo hizo con un concurso para que sus más de 4700 globers de todo el mundo presenten ideas y proyectos en torno de problemas de la empresa o sus clientes. La competencia tuvo como objetivo no sólo promover el espíritu emprendedor entre sus empleados, sino también identificar “los talentos que estuvieran ocultos y que quizá no estaban siendo vistos por los líderes”, dice Guillermo Willi, Chief People Officer de Globant.

Los finalistas del iFactor -así se llamó la competencia global- participaron de la Semana Emprendedora, en donde el establishment de la compañía y Endeavor Argentina capacitaron, coachearon y trabajaron sobre estos emprendedores y sus iniciativas. “Se les enseñó las diferentes etapas de un proyecto desde cero, cómo posicionar y mejorar una idea, crear un plan de negocio, conseguir apoyo financiero y trabajar bajo presión, por ejemplo. Buscamos formar a nuestros jóvenes empleados para que tengan las herramientas para poder emprender el día de mañana, pero también para desarrollarlas internamente”, agrega Willi.

Con el nombre de “impulsores”, el Banco Galicia también fomenta esta figura del “intraemprendedor”. “Tenemos un programa de innovación a partir del cual desarrollamos una red de impulsores, que son colaboradores que tienen la posibilidad de liderar la gestión de nuevas ideas y proyectos”, comenta Antonella Scola, coordinadora de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos en Banco Galicia. La empresa invita a sus empleados a plantear propuestas y soluciones para el negocio dándoles el espacio, fuera de sus áreas de trabajo, para desarrollar competencias que sean de su interés.

“La red de impulsores está formada por 56 empleados del banco que se presentan voluntariamente a la convocatoria anual que hacemos y que son elegidos, tras un proceso de selección bastante exigente, porque el programa tiene un fin disruptivo”, detalla. Una vez que ingresan a la red de impulsores de innovación reciben capacitación específica sobre innovación, gestión de equipo y liderazgo, y luego quedan a cargo de un proyecto el cual encabezan junto a un hot team, que son alrededor de 12 colaboradores que se eligen según el desafío concreto.

Algunos ejemplos que surgieron de este programa de innovación fueron la propuesta comercial para el segmento joven llamada Move; el instalar música en los salones de espera de las sucursales, y la renovación del paquete de bienvenida que se le enviaba a los clientes junto con la tarjeta de crédito.

Para Scola, esta dinámica “intraemprendedora” no sólo le da mucho más valor a la compañía y permite aprovechar más a sus talentos, sino que además le da la posibilidad a los empleados de hacer lo que tienen ganas y les hace sentir que pueden transformar algo dentro de la organización, poniendo en práctica nuevas habilidades fuera de su tarea diaria y recibiendo el reconocimiento.

Más allá de los programas que puedan tener las empresas para impulsar el “intraemprendedorismo” entre sus empleados, el secreto también está en la cultura que las mismas presenten.

“No todas las organizaciones cuentan con las características para poder emprender internamente. En muchas (por lo general, las más grandes e históricas) suele haber enormes trabas burocráticas y culturales que actúan como freno al cambio”, sostiene Bearzi.

Sin embargo, muchas otras ya se dieron cuenta del valor que tienen los empleados con perfil emprendedor. “Ellos son capaces de resolver problemas de forma creativa, especialmente en contextos de incertidumbre y crisis. Son innovadores. Como suele decirse en el mundo del fútbol cuando se habla de los grandes cracks, ellos son distintos”, define Pina.

 

*Publicado originalmente en La Nación.