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by • 27 marzo, 2015 • General, Management y EmprendedurismoComments (0)1672

Reflexiones para la trascendencia de las empresas familiares

*Por Roberto E. Bazán, consultor internacional para programas del BID. Consultor especializado en procesos de cambio generacional de las familias empresarias. Miembro del Instituto Profesional de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21.

“Las empresas familiares no son un fenómeno. Todo lo contrario; conforman la mayoría absoluta del arco de empresas que existen en el mundo”

Sin embargo desde hace pocas décadas se ha puesto una dedicación formal en el entendimiento del complejo mundo de interacciones, intereses y necesidades que los propietarios de empresas o holdings familiares viven a diario. La mayor dedicación ha sido puesta en identificar los diferentes factores que contribuyen a dificultar el tránsito de las empresas de una generación a la siguiente, pero también, las causas de las discrepancias que rompen la armonía familiar sin olvidar aspectos vinculados a la sociedad, los socios y el patrimonio.

Lo interesante es que a lo largo de las últimas dos décadas se han logrado identificar una buena parte de la problemática de las empresas familiares, lo que ha permitido proponer una serie de salidas eficientes para apoyar de diferentes maneras la sustentabilidad tan ansiada del negocio, el traspaso generacional, el blindaje patrimonial y la readecuación de la arquitectura jurídica de las sociedades de manera de viabilizar también la planificacion de la propiedad de las mismas.

No es propósito de este artículo discutir respecto a las numerosas definiciones que los especialistas le otorgan al concepto de empresa familiar. Muchos de ellos han hecho y hacen brillantes aportes desde sus diferentes ópticas. A los fines de poder propiciar una serie de reflexiones para aquellas personas que son o serán y que tengan o tendrán propiedad y/o interés en sus sociedades y/o empresas familiares pero especialmente en la buena salud de las relaciones interpersonales, me permito proponer algunas condiciones habituales para caracterizar a las empresas de familia o familias propietarias de empresas.

Condiciones excluyentes

  • Los socios, managers, trabajadores e integrantes todos de la familia deben reconocer su calidad de ser un sistema empresario familiar.
  • Firme voluntad que la sociedad y la empresa trasciendan de la generación vigente a las siguientes de una manera ordenada y consensuada sin afectar la armonía de y en las familias

Condiciones especificas

  • Mantener la propiedad del capital en manos de los descendientes de los fundadores (ramas familiares) de la misma menara que el control de la gestión.
  • Integrar los órganos de gobierno de la sociedad, la empresa y el Consejo de Familia.
  • Construir una Visión Compartida del negocio al menos entre dos generaciones.
  • Contar con asesoramiento externo para implementar el proceso de cambio generacional mediante el uso adecuado de técnicas según los objetivos perseguidos.

Las fotos de la empresa familiar

Quien refiera el tema de la empresa familiar inexorablemente recordara o acudirá al Modelo de los Tres Círculos (Davis y Tagiuri, 1981) que se ha convertido en un ícono para verificar gráficamente los sistemas que son parte del complejo empresario, familiar y patrimonial.

familia empresa

Después de muchos años de trabajar con familias propietarias de empresas y holdings en sus procesos de cambio generacional, sentimos que era necesario aumentar la calidad que el modelo antes citado nos muestra. Eso nos llevó a definir una nueva forma de exponer el sistema de incorporando un nuevo factor-sociedad- al solo efecto de explicar con mayor precisión y en una rápida lectura de los miembros de las familias empresarias, las áreas o ámbitos en donde es necesario trabajar de manera mancomunada para encontrar soluciones que fortalezcan la decisión de trascender a lo largo de las generaciones.

familiares

Demás está decir que la “foto” que se propone tampoco le da cobertura a la totalidad de temas que amerita un proceso de planificacion de recambio generacional. Lo que pretendemos es abrir aún más las perspectivas del análisis de manera de favorecer la identificación de los factores de alta criticidad que deben acometerse en el presente y evitar que puedan explotar en el futuro y además sentar bases para presentar las siguientes reflexiones que invitamos a los miembros de las empresas familiares a leerlas y pensar sobre ellas.

 

Las reflexiones acerca del sistema empresa, familia, patrimonio y sociedad

1.- Anticipar lo obvio, la estrategia vital de las empresas de familia

“Lo que ha de suceder, sucederá” Virgilio

Esta es una frase que hemos escuchado infinidad de veces y que podemos adaptarla a la dinámica de las empresas familiares. Ahora bien, a partir de esta afirmación es posible que las familias propietarias de empresas puedan trabajar de manera anticipada sobre una buena cantidad de hechos que tienen una alta probabilidad de ocurrencia y que podrían convertirse en conflictos de muy difícil resolución dado que en el futuro la emocionalidad puede superar la racionalidad justamente por encontrase en su desarrollo. Tres preguntas nos permitirán entenderlo:

¿Quién debe suceder al actual líder de la empresa?
¿Cómo resolver el ingreso de familiares a trabajar en la empresa?
¿Cuál será el destino del sucedido?

2.- El voto no es la mejor instancia para tomar decisiones

“La educación ayuda a la persona a aprender a ser lo que es capaz de ser” Hesíodo

Cuando los emprendedores iniciar su empresa deben tomar decisiones de alta velocidad lo que implica que en pocas oportunidades acuden a consultar a colegas y especialistas respecto a ellas. Es valida su única perspectiva. Con el paso del tiempo y el ingreso de miembros de las nuevas generaciones a la empresa o la sociedad, aquella forma de decidir autónoma comienza a desvanecerse por una cuestión más que lógica conviven varias perspectivas que deben lograr buscar la mejor solución para los temas y las entidades sobre las que se discute, nunca para que algunas personas ganen y otras pierdan. El voto no es buen consejero al momento de tomar decisiones en las empresas familiares, si lo es el consenso que no es lo mismo que la unanimidad. El habito del consenso debe ser impulsado por los mayores, entendido por los integrantes de las generaciones más jóvenes y practicado por todos. Tres preguntas para facilitar el análisis:

¿Cómo establecer las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa?
¿Cuáles deben ser las condiciones de ingreso de los familiares a la empresa?
¿Cómo se resuelve la ineficiencia habitual de un miembro de la familia en la empresa?

3.- Mandar no es delegar; delegar es el primer paso para trascender.

“Brinda soporte, exhibe confianza, mantén tus promesas” Peter Drucker

Al encarar esta reflexión voy a plantear un interrogante:¿quién hace las cosas mejor que uno mismo?. El lector que es parte de la generación vigente en la empresa deslizo una sonrisa y que podría tomarse como una respuesta, debe repasar inmediatamente los conceptos básicos de la delegación que numerosos autores han descripto. El lector que es parte de las generaciones venideras posiblemente haya recordado situaciones particulares en la que pensaron “ cuando podré hacer cosas de la empresa como yo lo pienso?”. La delegación es un proceso por el que deben transitar ambas generaciones y debe estar sustentada en la resolución de las siguientes preguntas, entre otras por supuesto:

¿Cuáles son las funciones y responsabilidades que le compete a cada miembro de la familia que trabaja en la empresa?

¿El sistema de comunicación entre el líder y la nueva generación es adecuado?

¿Delegar es perder poder o autoridad?

4.- La palabra retiro debe ser eliminada de la jerga de las empresas familiares.

“El retiro no es una ausencia, sino más bien la búsqueda de una presencia verdadera.” Georges Gusdorf

Dice Craig A. Aronoff, especialista en las cuestiones de los cambios generacionales que las personas que serán sucedidas suelen presentar tres miedos que demoran su cambio de rol: el temor a la pobreza, el temor a la pérdida de control y poder y finalmente el temor a la muerte. A lo largo de nuestra experiencia profesional podemos verificar lo dicho pero debemos hacer la salvedad que el ultimo miedo no es inherente exclusivamente a los futuros sucedidos. Es un pensamiento universal de los seres humanos. Lo que si hemos podido corroborar es un temor pocas veces expuesto por los mayores frente a las nuevas generaciones y que está relacionado con el sentimiento intrínseco de inutilidad que ellos pueden percibir. No consideramos adecuado que los mayores se retiren de la empresa si apoyamos que deben ocupar un nuevo rol seguramente inexistente hasta ese momento de manera de que su experiencia, sus referencias y lo que significa su nombre e imagen personal para los stakeholders.

Los invitamos a que analicen las siguientes preguntas:

¿El sucesor debe plantear a la empresa una retribución permanente a partir de su retiro y que se incorpore en el cuadro de costos fijos de la empresa?

¿Con cuanta anticipación debe el líder prever su cambio de rol y facilitar el ingreso del sucesor?

¿Sera bueno que el próximo sucedido tenga roles dentro de la empresa?

 5.- El gobierno corporativo: los órganos de gobierno no deben ser una formalidad en el papel

“No hace falta un gobierno perfecto; se necesita uno que sea práctico”. Aristóteles

Las sociedades formales y las empresas que son de su propiedad tienen órganos de gobierno definidos. La asamblea, el directorio o las juntas gerenciales son órganos que son planteadas desde las leyes en vigencia. Cada una de ellos tiene su propósito y sus condiciones de funcionamiento que han sido definidas por los legistas de manera precisa y buscando propósitos que simplifiquen diversos aspectos resolutivos para la sociedad y la empresa. En el modelo de las empresas familiares se recomienda y adherimos a la imperiosa necesidad de conformar el Consejo de Familia que se constituye en un espacio neutral en donde deben ser tratados los temas que estan relacionados con los intereses de los familiares y las familias que son parte de la sociedad y de aquellos que trabajan en la empresa. La particularidad que tiene este órgano de gobierno es que el voto debe ser la última instancia de dirimir posiciones encontradas y en caso de llegarse a este paso extremo no debe relacionarse los derechos de voto de este Consejo con los de la sociedad formal. Claramente se puede deducir que si se hace, se presume no hay voluntad de consensuar, por lo contrario estaríamos en una situación de ganadores y perdedores.

También es propio para las familias empresarias la creación de un órgano específico denominado Asamblea Familiar y cuyo propósito es el de integrar familias y personas socias, trabajen o no en la empresa y ocupen o no funciones en otros órganos de gobierno. Se reúnen por lo general una vez al año y si bien su perfil es social, se deben prever actividades para los diferentes grupos etarios que conduzcan en el caso de los más jóvenes a fortalecer la propiedad emocional, base del compromiso futuro de apoyar la trascendencia de las familias, las empresas y las sociedades. Van las tres preguntas de rigor, como siempre al solo efecto de su reflexión:

¿El modelo jurídico de su actividad es el más adecuado para apoyar el relevo generacional?

¿Ha revisado el contenido del estatuto de su sociedad en los últimos cinco años?
¿Funcionan los órganos de gobierno de la su sociedad, su empresa y su familia como debieran?

Para terminar, el relevo generacional no es una cuestión de edad. Es una estrategia vital que debe incluir a todas las instituciones e interesados que entiendan profundamente el valor de la trascendencia.

 

Roberto E. Bazán

Consultor internacional para programas del BID. Consultor especializado en procesos de cambio generacional de las familias empresarias. Miembro del Instituto Profesional de Empresas Familiares – Universidad Siglo 21. Presidente de la Asociación para el Fortalecimiento de la Empresa Familiar. Socio de RM Consulting focalizada en cambios generacionales de empresas de familia y de instituciones empresarias para Honduras y Costa Rica.

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