Por Lic. Alejandra García. Docente del Certificado en Transformación de Equipos para el Alto Rendimiento de la Universidad Siglo 21.

La pregunta que hoy se impone en las Organizaciones es: ¿Cómo construir equipos que puedan gestionar y fundamentalmente, tomar decisiones a alta velocidad en un entorno que cambia permanentemente?

Cuando nos llaman de una organización, la mayoría de las veces es porque no están logrando los resultados que buscan, o porque necesitan ayuda para acelerar un proceso de cambio.

Nuestro trabajo inicial es mirar los resultados para, a partir de allí, hacer un diagnóstico que le ofrezca al equipo su propia foto. El primer paso hacia la transformación es no engañarnos y mirarnos tal cual estamos siendo. ¿Cómo hacemos lo que hacemos? ¿Qué decimos de nosotros mismos como equipo? ¿Qué posibilidades de cambio hay en nuestro ser y hacer? En función del resultado que queremos lograr, ¿qué nos sirve de lo que hacemos y que no?

Desde nuestra mirada, sabemos que así como las personas tienen una alta capacidad de transformación, también la tienen los equipos y desde allí buscamos generar nuevas posibilidades. Esa es nuestra propuesta de abordaje.

Las posibilidades no están dadas “per se”, ni tienen entidad propia. Muchas veces decimos, “es que no se me presentan oportunidades.” Desde nuestra visión, las mismas se originan en conversaciones. Es por ello que cuando observamos un equipo, lo primero que escuchamos son las conversaciones que se tienen en su interior y sobre todo, aquellas que no se tienen, es decir, los silencios o temas que evitan abordar, a veces con conciencia, a veces sin darnos cuenta pero que sin duda, en todos los casos esto impacta en los resultados y en la efectividad del equipo.

Volviendo a la pregunta inicial, cómo construir equipos que puedan operar con efectividad en el contexto actual, los invito a hacer foco en qué características tiene este entorno.

“¡El futuro ya no es lo que era!” dijo Paul Valery justamente cuando se rompió la idea de buenos y malos, correcto o incorrecto, el mundo del Este y del Oeste. Fin de la guerra fría, principios del siglo pasado, el mundo dejó de ser blanco o negro y accedimos al pastiche de la posmodernidad. Donde no hay modelos a seguir, donde no existe con tanta claridad lo correcto y lo incorrecto, sino donde conviven las diferencias, las ambigüedades y los matices. Luego, y para complejizar más aún,  accedimos a la “era google” y ya todo tomó otra velocidad, el mundo está a la mano de cualquier persona, la música, el arte, los negocios adoptaron una nueva forma de circulación.

Y en este contexto estamos, cada vez más volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Y no pareciera que esto se fuera a detener, ¿no?

Muchas veces perdemos tiempo en quejarnos respecto de algunas condiciones sobre las que no tenemos posibilidad de accionar, con esta queja nos encontramos muchas veces en los equipos. Nosotros los invitamos a salir de la queja y generar la posibilidad, y muchas veces la misma viene a partir de una pregunta.

¿Qué hace falta para transitar y liderar en este tipo de contexto, qué necesita un equipo para hacerlo con efectividad? Solo tres cosas: un norte claro y compartido, reglas de juego definidas, pero no solo por la organización, ¡sino también por el equipo! Las reglas están hechas para cumplirlas pero si no son efectivas también están hechas para cambiarlas y volverlas a probar. Es importante poner sobre la mesa las reglas, implícitas y explícitas. Hay muchas cosas no dichas en los equipos pero que con solo observarlos las vemos aparecer, ¿no les pasa? Como en las familias, nadie habla de eso… pero todos sabemos lo que debemos hacer. Es importante poner eso sobre la mesa y es fundamental que sea el líder quien tome la iniciativa de hablar de ello. Lo que no se habla es la parte que no vemos del iceberg y tiene efectos difíciles de gestionar, en tanto no podemos operar sobre aquello de lo que no hablamos. Y por ende, perdemos la posibilidad de crecer en efectividad.

Y el tercer factor, no menos importante tiene que ver con la confianza. En el contexto de la construcción de un equipo la confianza es la seguridad que tienen sus miembros sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas, y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo.

Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda.

Como vemos la confianza tiene que ver, entre otras cosas, con la vulnerabilidad. ¿Qué es la vulnerabilidad? Básicamente, es el instante en que me puedo sentir en riesgo emocional, es la vivencia de sentirme expuesto ante los otros con todos mis matices, sobre todo en aquellos aspectos en los que no me siento capaz.

De esta manera, para nosotros hay una pregunta fundamental hacia el equipo: ¿Qué espacio hay en tu equipo para mostrar vulnerabilidad? Si sos el líder de ese equipo, ¿cuántas veces te declaraste incapaz ante algo? ¿Cuántas veces admitiste un error? Sabemos que si bien es responsabilidad de todo el equipo generar estos espacios de confianza y cuidarlos, el líder en un punto de apalancamiento importante al ser quien tome la iniciativa en mostrarse vulnerable y poner en evidencia la necesidad de contar con un equipo para avanzar en la gestión. Es importante desarticular esa relación que en algún momento hemos construido entre vulnerabilidad y debilidad como si ambos fuesen sinónimos. Hoy sabemos que la expresión de la vulnerabilidad exige la más absoluta valentía. Quienes más avanzan y a mayor velocidad, son quienes no tienen ninguna vergüenza de mostrar aquello que no pueden. Cuanto antes hacemos esto, antes buscamos una solución.

Entonces, norte definido, reglas claras y confianza parecen ser los condimentos más importantes para que un equipo pueda operar en un entorno donde todo cambia. En este tipo de entornos, las decisiones se toman a gran velocidad y no siempre con toda la información deseable. Hay empresas que dicen: “Si estás un 80% convencido de algo, avanza”.  Este es un punto crítico dentro de los equipos y sobre el que ponemos también nuestro foco: ¿Cómo se toman las decisiones dentro de este equipo? ¿Tienen reglas claras respecto de esto? Muchas veces el no tener reglas hace que los equipos dilaten las decisiones. El no tener confianza, hace que los integrantes estén cuidando la relación antes que mirando el resultado que deben alcanzar. Muchas otras veces, los equipos se empeñan en sostener la idea romántica de perseguir el consenso, pero esto los enfrenta con la disyuntiva de:¿cuánto tiempo nos vamos a tomar para avanzar con una decisión?

De esta manera, la pregunta que emerge es: ¿qué regla vamos a usar para tomar decisiones cuando no estemos de acuerdo? Porque es en la diversidad de opiniones, en la discusión de ideas dónde vibra y resuena el equipo. Un equipo que no tiene confianza, no discute, no se abre al conflicto, pero tampoco se compromete con los resultados. Patrick Lencioni nos habla de esto en su libro, “Las 5 disfunciones de los equipos”. Él traza una pirámide de disfunciones, donde la base está dada por la confianza, si ella falla aparecen otras disfunciones como el temor al conflicto, la evitación de responsabilidades, la falta de compromiso, y el bajo interés por obtener resultados.

Los invito ahora a mirarse como líderes, los que lo son, los que los fueron o los que lo serán… Todos somos en algún punto líderes de nosotros mismos. ¿Cuál creés que es hoy tu principal función como líder? ¿Qué creés que hacen los líderes de equipos poderosos? ¿Qué quiere decir poderoso?

Equipos que pueden lograr lo que se proponen y creen en sí mismos. Ahí radica el principal poder.

Un líder de este tipo de equipos, se ocupa de señalar el norte y desarrollar a su equipo. Cuando un líder se ocupa solo de de estas dos cosas, dos aspectos indelegables, no pierde perspectiva y puede mirar al equipo desde una visión sistémica, rica en matices y posibilidades.

Desarrollar al equipo le permite pasar de tener un “equipo a cargo” para pasar a tener un “equipo que se haga cargo”. La velocidad de gestión que hoy se requiere no permite la dependencia, sino por el contrario, propicia el protagonismo, el hacerse responsable de los propios actos. Estos son los equipos que necesitamos en el Siglo XXI.

Descubrí cuál es la manera de operar dentro de tu equipo, descubrí las conversaciones que hacen falta para lograr los resultados buscados. Pedí ayuda y atrevete a tenerla. Generá el contexto propicio para mostrar vulnerabilidad y así construir confianza. La falta de confianza afecta los resultados del equipo entero. Lo más hermoso del poder de las conversaciones, es que tienen la capacidad de la transformación. ¿Querés ser parte del cambio y apalancar el cambio dentro de tu equipo?

 

* Alejandra García es Executive Coch Senior de FIDES Coaching Consultants. Certificada como Coach Sistémico por El Centro de Coaching Sistémico. Certificada como Coach de Equipos por La Escuela Europea de Coaching. Licenciada en Psicología (USAL).