* Por Mgter. Daniel Scandizzo. Docente e investigador en la Maestría en Administración de Empresas de Universidad Siglo 21, Especialización en Finanzas Corporativas y Mercados de Capitales. Titular AxiaBiz Consulting. Titular de AxiaBiz Consulting.

La “nueva normalidad” se ha convertido en un término desgastado y ambiguo. Los cambios serán más drásticos e impactantes que los imaginados al comienzo de la pandemia. Las organizaciones deberán abrirse hacia una “nueva dimensión” para sobrevivir y crecer.

Paradigmas promovidos como irrefutables por décadas comienzan a ser carcomidos desde sus cimientos y a desmoronarse. Tendencias que aparecían como incipientes proyecciones de pronto se convierten en títulos rutilantes y se apoderan del lenguaje diario de los negocios. Empresas que operan en sectores que emergen como triunfadores adquieren una relevancia universal y sus líderes son elevados a la categoría de referentes globales. Instituciones globales dotadas históricamente de alto prestigio y cientificismo son presas de la inoperancia y la desconfianza. Surgen liderazgos reaccionarios y se potencian consignas sectarias e intolerantes. La distribución del poder global se inclina hacia Oriente y Occidente se enfrenta a un estado de confusión e impotencia.

De cada uno de los conceptos apuntados se puede desarrollar un mapa mental con un amplio espectro de ramificaciones. Sin embargo, los ejemplos expuestos reflejan un claro escenario de cambios (o giros) abruptos e impactantes. Ninguna organización (ni persona) puede autoexcluirse del efecto perturbador de los acontecimientos universales de los últimos meses. Entonces, el interrogante no es cómo deben afrontarse los cambios, como si el devenir de los hechos nos ofreciera diferentes opciones. No se trata de “marque la respuesta correcta”. La consigna apropiada es fijar una nueva fecha de nacimiento.

Sí, aunque los datos de identificación formales no se modifiquen, la pandemia (y sus efectos frontales y laterales) marcará un mojón histórico y las organizaciones solo tienen en frente dos bifurcaciones: o morir o nacer nuevamente.

La continuidad, ya sea en el mismo estado de cosas o con algunos parches cuidadosamente presentados, no es una alternativa válida en este examen.

El mentado (y por qué no trillado) concepto de “nueva normalidad” fue acuñado en los inicios de la pandemia como una especie de silogismo no exento de cierta ambigüedad semántica. Si algo es “nuevo” no sería “normal”. Si algo es “normal” es porque se apega a determinadas reglas o formas validadas anteriormente. Sin pretender ahondar en estas complejas disquisiciones, la “nueva normalidad” fue pensada para una situación coyuntural, transitoria. La pandemia tendría una corta duración y pronto retornaríamos a la normalidad previa a las restricciones dispuestas como medidas de combate frente al virus. Esa preciada normalidad retornaría, aunque con algún “restyling”. Habría cambios, sí, pero dentro de la “normalidad”.

Los hechos, ya pronto a conmemorarse el primer aniversario de los primeros casos del virus, se están empecinando en arrojar por la borda la idea “soft” de “nueva normalidad”. No ha surgido aun una nueva combinación de términos que la reemplace, pero me animo a proponer la siguiente: “nueva dimensión”.

No se trata simplemente de plagiar el éxito de la producción de Netflix “Dark”, pero si nos atrevemos a pensar más allá de las estadísticas de contagios y muertes y de las reiteradas recomendaciones sobre la necesidad de adecuarnos a estas nuevas formas (quedan invitados a repasar la cantidad de lecturas sobre sugerencias para hacer más efectivo el teletrabajo), veremos que probablemente estamos ante la apertura de un portal hacia un nuevo espacio (o dimensión). Una especie de mundo paralelo que nos estaba esperando ansioso con otras perspectivas, otros modelos, otros propósitos, otras reglas, otras relaciones y sí también otras formas y colores.

Una cultura “antifrágil”

Nassim Nicholas Taleb, el reconocido autor del término “cisne negro” (otro concepto del cual se ha hecho abuso en estos tiempos) nos enseña desde su libro Antigráfil (que por cierto recomiendo leer algunas de sus más de seiscientas páginas) que “hay cosas que se benefician de las crisis; prosperan y crecen al verse expuestas a la volatilidad, al azar, al desorden y a los estresores, y les encanta la aventura, el riesgo y la incertidumbre”.

La antifragilidad es más que resiliencia o robustez, nos dice Taleb. Lo resiliente aguanta los golpes y sigue igual; lo antifrágil mejora. Esta propiedad se halla detrás de todo lo que ha cambiado con el tiempo: la evolución, la cultura, las ideas, las revoluciones, los sistemas políticos, la innovación tecnológica, el éxito cultural y económico, el ascenso de ciudades, las culturas, los virus o las bacterias.

A lo antifrágil le encanta lo aleatorio y lo incierto -continúa Taleb-. La antifragilidad tiene la singular propiedad de permitirnos afrontar lo desconocido, de hacer cosas sin entenderlas, y de hacerlas bien. El autor va más allá y en tono desafiante postula: “prefiero mil veces ser tonto y antifrágil que muy listo pero frágil”.

No es mi idea propiciar un debate sobre el pensamiento de Taleb, de hecho, esbozado hace diez años, cuando la pandemia era solo retratada en algunas producciones de ficción. Sin embargo, su vigencia por estos días resulta abrumadora.

Por ello, si en lugar de hablar de “nueva normalidad”, ponemos el acento en la antifragilidad estamos adoptando una posición que no solo nos permitirá resistir los embates del impacto viral, sino además resurgir fortalecidos de esta especie de “tormenta perfecta”.

Un aprendizaje acelerado que nos transforme en “galácticos” y poderosos. No se trata simplemente de un tique hacia la “nueva normalidad” solo ajustando las pautas del teletrabajo. Es un salto hacia una dimensión de cosas e ideas. Es preciso cambiar de verbo. El objetivo de las organizaciones no es “sobrevivir” a la pandemia sino “fortalecerse”.

Las organizaciones son personas

La organización es el resultado de la acumulación de recursos materiales y humanos que concurren para dotarla de un modelo de gestión determinado. La organización no es un término difuso o abstracto, es consecuencia de las decisiones de personas. No habrá posibilidad alguna de engendrar una organización “antifrágil” si previamente las personas que la componen no se inmunizan contra la fragilidad.

Aparece entonces el rol clave de las universidades como ámbito de formación de líderes en las tres dimensiones (política, empresarial, social). La apertura hacia una nueva dimensión (ya dejamos en claro que la nueva normalidad quedó en el recuerdo) exigirá la conformación de una nueva agenda formativa.

A decir verdad, esa agenda para la formación de los nuevos líderes ya venía gestándose. La realidad ahora apura el ritmo y obliga a acelerar.

No es mi intención abusar de las citas, pero permítanme corroborar lo dicho apelando al ingeniero y filósofo chino Yuk Hui, autor del libro Fragmentar el futuro, ensayos sobre tecnodiversidad cuando afirma: “La globalización es la creación de un sistema mundial cuya estabilidad depende de la hegemonía económica y tecnocientífica…el coronavirus hace implosionar esta situación: lo biológico y lo político se vuelven uno. Una nueva comprensión de la tecnología podría tener un efecto transformador”. La riqueza conceptual de este pensamiento demandaría al menos un par de “webinars”. Por el momento, solo me atengo a concluir que la agenda del nuevo líder (de la cual las universidades no están exentas) también requiere de un importante efecto transformador¹.

La curiosidad y la rebeldía

En una reciente entrevista, el candidato a Premio Nobel de Física, el argentino Julio Navarro decía que lo que hoy se está investigando seguramente revolucione la economía y la sociedad dentro de 100 años. El mismo César Milstein, Premio Nobel de Medicina opinaba que “la ciencia tiene la fascinación de la aventura porque encima de todo es una exploración de lo desconocido”.

Tal vez, retomando a Taleb, sea el momento de dejar marchar (u obligarlo si se resiste) a ese líder frágil que viste traje y corbata incluso los viernes, que tiende a pensar que lo que no ve, o no entiende, no existe y que confunde lo desconocido con lo inexistente. Tal vez sea el momento de darle la bienvenida definitiva a ese nuevo líder que se codee de buen semblante y humor con la incertidumbre, la variabilidad, el conocimiento imperfecto, el caos, la volatilidad, el error, la alteración y hasta el azar. Tal vez ya sea la hora de darle forma a ese líder que deje de pensar exclusivamente en la adaptación y de un paso hacia modelar el fortalecimiento. Tal vez requiramos de líderes que piensen que la supervivencia es solo una etapa previa a la reinvención y el crecimiento. Ese líder que deje atrás la gastada nueva normalidad y se atreva a abrir las puertas de una nueva dimensión.

 

¹ Ver la entrevista realizada por el periodista Jorge Fontevecchia en: https://www.perfil.com/noticias/periodismopuro/yuk-hui-la-cosmotecnica-no-es-nacionalismo-no-es-fascismo-no-es-una-identidad-politica.phtml