Para ser una empresa innovadora, no sólo basta con tener las intenciones de innovar. En el caso de las organizaciones familiares, obtienen mejores resultados aquellas que gestionan estratégicamente la innovación. Así lo demuestra un estudio en torno a la temática realizado por el Observatorio de Tendencias Sociales y Empresariales de la Universidad Siglo 21.

Pilar Maure es consultora de empresas familiares del Banco Interamericano de Desarrollo desde 2007, y a través de un programa desarrollado por la institución se detectó que el 70% de las mismas mueren en la primera generación, es decir sus fundadores. Este tipo de organizaciones constituye el 85% del mercado nacional, por lo que sus cierres demuestran la inmadurez del mismo. “Necesitamos que se fortalezcan en el tejido social y que muevan el PBI. No podemos permitirnos que siempre sea la gran empresa la que perdure. Muy pocas familiares trascienden las generaciones y se consolidan en el tiempo, cuando entre sus características incluyen la proyección, el estar mirando a largo plazo, la continuidad. Por eso, actúan, cuidan a su gente, sus clientes, sus productos”, explica en una entrevista para el Blog Identidad 21.

Maure, que también es Coordinadora de la Carrera de Posgrado Especialización en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21, sostiene que la innovación es una variable clave a la hora del crecimiento. “La investigación arroja que el más innovador es el fundador, la segunda generación ameseta un poco y la tercera vuelve a innovar con la misma fuerza que la primera. Es un lindo descubrimiento, porque a veces se piensa que la base patriarcal era la más conservadora. Por tanto, como mercado hay que dotar a esta segunda generación de herramientas de liderazgo, de innovación y de desarrollo profesional”.

La especialista reconoce que este tipo de organizaciones tienen cierta flexibilidad, por lo que suelen tener mayor capacidad de adaptación a los cambios y a los períodos de crisis. Además, ser flexible hace que la innovación tenga otros tiempos, “sin embargo, podemos acelerar esos tiempos a nivel conciencia, sobre todo con la segunda generación que resultó tener menos método que la primera, para lo cual es necesario sembrar algunas herramientas que permitan que agarren confianza con esto de probar cosas nuevas”. Según el estudio del Observatorio, en Argentina, a lo que más se animan las empresas familiares es a generar nuevas formas de organizarse, representando un 59%. Mientras que el 46% está buscando nuevos canales de abastecimiento; el 45% está desarrollando nuevos servicios; el 42% está creando nuevos productos; el 41% está abriendo nuevos mercados; y el 33% está desarrollando nuevos métodos de producción.

“Que la innovación sea un hecho aislado no le mueve la aguja a nadie. Hay que intentar pasar de acciones aisladas a algo sistemático, que sea un hábito para terminar convirtiéndolo en mi cultura. Entonces el impacto es potencial, puedo medir la invocación en algo nuevo”.

Maure insiste que si la empresa cuenta con la metodología necesaria, es posible sistematizar la parte creativa de la innovación, de manera que cada área lo puede internalizar, “es ir impregnando la cultura innovativa, está permitido equivocarse, probar, no tiene fin”.

En ese sentido, la docente señala que en materia de innovación en empresas familiares “el foco está en la profesionalización, tienen que entender que los vínculos potencian y hacen sinergia en la empresa, pero eso no puede ser también lo que los frene. Como tantas paradojas en la vida, muchas veces lo mismo que nos lleva hacia adelante nos limita. Tienen que tomar conciencia y poder incorporar herramientas como los órganos de gobierno corporativo. Así es posible de apropiarse de estándares internacionales y profesionales que les permita trascender las generaciones fortalecidos”.